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Comportamentos de reunião disfuncionais estão associados a níveis mais baixos de participação no mercado, inovação e estabilidade no emprego. Isso é o que pesquisadores afirmam em pesquisa.

Neste artigo vamos conferir

Muitos executivos se sentem sobrecarregados com as reuniões, e não é de admirar: Em média, eles passam quase 23 horas por semana neles, acima de menos de 10 horas na década de 1960. Além disso, as reuniões geralmente são mal cronometradas, mal executadas ou ambas.

Todos podemos brincar sobre como eles são dolorosos, dizem os autores, mas essa dor tem consequências reais para equipes e organizações. Cada minuto gasto em uma reunião desperdiçadora come em um trabalho solo que é essencial para a criatividade e a eficiência. Cronogramas cortados interrompem o pensamento profundo, então as pessoas vêm trabalhar cedo, ficam até tarde ou usam fins de semana para um tempo de silêncio para se concentrar. E comportamentos de reunião disfuncionais estão associados a níveis mais baixos de participação no mercado, inovação e estabilidade no emprego.

Os autores descobriram que a melhoria real requer mudanças sistêmicas, não correções discretas. Eles descrevem um processo de cinco etapas para isso — juntamente com o trabalho de diagnóstico que você precisará fazer com antecedência.

Um deles disse: “Não consigo colocar minha cabeça acima da água para respirar durante a semana.” Outra descreveu esfaquear a perna com um lápis para parar de gritar durante uma reunião de equipe particularmente torturosa. Essas reclamações são suportadas por pesquisa mostrando que as reuniões aumentaram em duração e frequência nos últimos 50 anos, até o ponto em que os executivos passam uma média de quase 23 horas por semana nelas, acima de menos de 10 horas na década de 1960. E isso nem inclui todos os encontros improvisados que não chegam ao cronograma.

Muito foi escrito sobre esse problema, mas as soluções colocadas geralmente são discretas: estabeleça uma agenda clara, mantenha sua reunião em pé, delegar alguém para participar em seu lugar e assim por diante. Observamos em nossa pesquisa e consultoria que a melhoria real requer mudanças sistêmicas, porque as reuniões afetam a forma como as pessoas colaboram e como elas realizam seu próprio trabalho.

No entanto, a mudança desse escopo raramente é considerada. Quando investigamos por que as pessoas aguentam a tensão que as reuniões colocam em seu tempo e sanidade, encontramos algo surpreendente: aqueles que se ressentem e temem reuniões mais também as defendem como um “mal necessário” — às vezes com grande paixão. Considere este trecho do blog corporativo de um executivo sênior da indústria farmacêutica:

Acredito que nossa abundância de reuniões em nossa empresa é o Imposto Cultural que pagamos pelo ambiente inclusivo e de aprendizado que queremos promover… e estou bem com isso. Se a alternativa para mais reuniões for uma tomada de decisão mais autocrática, menos informações de todos os níveis em toda a organização e menos oportunidades para garantir alinhamento e comunicação por interação pessoal, então me dê mais reuniões a qualquer momento!

Com certeza, as reuniões são essenciais para permitir a colaboração, a criatividade e a inovação. Eles geralmente promovem relacionamentos e garantem a troca adequada de informações. Eles fornecem benefícios reais. Mas por que alguém argumentaria em defesa de reuniões excessivas, especialmente quando ninguém gosta muito deles?

Porque os executivos querem ser bons soldados. Quando sacrificam seu próprio tempo e bem-estar para reuniões, eles assumem que estão fazendo o que é melhor para o negócio — e não veem os custos para a organização. Eles ignoram o pedágio coletivo sobre produtividade, foco e engajamento.

Por um lado, o tempo é soma zero. Cada minuto gasto em uma reunião desperdiçadora passa tempo para um trabalho solo que é igualmente essencial para a criatividade e a eficiência. Por outro lado, as programações crivadas de reuniões interrompem o “trabalho profundo” — um termo que o professor de ciência da computação de Georgetown, Cal Newport, usa para descrever a capacidade de se concentrar sem distração em uma tarefa cognitivamente exigente. (Em um estudo recente, gerentes de toda a linha nos Estados Unidos e na China nos disseram que isso acontece “com muita frequência!”) Como conseqüência, as pessoas tendem a trabalhar cedo, ficar até tarde ou usar fins de semana para um tempo de silêncio para se concentrar.

Outra questão é o preço rígido que as empresas pagam por reuniões mal executadas. Por exemplo, Simone Kauffeld, da Technische Universität Braunschweig, e Nale Lehmann-Willenbrock, da Universidade de Amsterdã, encontrados em um estudo de 20 organizações das indústrias automotiva de suprimentos, metais, elétricos, químicos e embalagens que disfuncionais atendem a comportamentos (incluindo vagar pelo tema, reclamar e criticar) foram associadas a níveis mais baixos de participação de mercado, inovação e estabilidade no emprego.

A felicidade no trabalho também leva um sucesso. Um estudo de Steven Rogelberg, da Universidade da Carolina do Norte, e colegas mostrou que como os trabalhadores se sentem sobre a eficácia das reuniões se correlaciona com sua satisfação geral ou insatisfação com seus trabalhos, mesmo depois de controlar traços de personalidade e fatores ambientais, como o trabalho design, supervisão e pagamento. Em vez de melhorar a comunicação e a colaboração, como pretendido, reuniões ruins prejudicam essas coisas. Considere a executiva que esfaqueou a perna com um lápis. Essa reunião da equipe avançou o trabalho em equipe ou o redefiniu? Algumas experiências positivas por semana não podem compensar muitas excruciantes e desperdiçadoras.

Nós pesquisamos 182 gerentes seniores em uma variedade de indústrias: 65% disseram que as reuniões os impedem de concluir seu próprio trabalho. 71% referidas reuniões são improdutivas e ineficientes. 64% disseram que as reuniões vêm à custa do pensamento profundo. 62%disse que as reuniões perdem oportunidades para aproximar a equipe.

A boa notícia é que descobrimos que mudar a forma como sua equipe e sua organização abordam as reuniões é possível. Neste artigo, descrevemos um processo de cinco etapas para isso — juntamente com o trabalho de diagnóstico que você precisará fazer com antecedência. Muitas vezes, os resultados podem ser dramáticos e se estendem muito além da sala de conferências. Em uma consultoria financeira e regulatória estudamos, por exemplo, três meses depois que os gerentes começaram a repensar a abordagem da empresa às reuniões, uma pesquisa mostrou que os funcionários perceberam melhorias significativas na colaboração em equipe (um aumento de 42%), segurança psicológica para falar e expressar opiniões (um 32% aumento) e desempenho da equipe (um aumento de 28%). Outros aspectos da vida organizacional também melhoraram, e a classificação de satisfação dos entrevistados com o equilíbrio trabalho/vida aumentou de 62% para 92%.

Vimos o quanto as organizações podem se beneficiar quando concentram sua energia na transformação de reuniões em vez de apenas tolerá-las. Veja como identificar e resolver os problemas da reunião que seu grupo pode enfrentar.

Como seu grupo está vulnerável?

Os problemas surgem quando as reuniões são agendadas e executadas sem levar em conta seu impacto no tempo de trabalho em grupo e solo. Muitas vezes, os grupos acabam sacrificando necessidades coletivas ou individuais — ou ambos — por padrão. Equilibrar essas necessidades de forma eficaz é ideal, mas poucas organizações fazem isso. Em uma pesquisa recente que realizamos com quase 200 executivos seniores de diversos setores, apenas 17% relataram que suas reuniões geralmente são usos produtivos do tempo em grupo e individual. Outros entrevistados disseram que suas reuniões se enquadram em uma dessas categorias:

Desperdício de tempo em grupo.

Algumas organizações têm relativamente poucas reuniões, mas as executam mal. Como resultado, os indivíduos têm tempo suficiente para tarefas individuais e pensamento profundo, mas a produtividade e a colaboração do grupo são enfraquecidas porque cada reunião é ineficiente. Cerca de 16% dos executivos em nossa amostra disseram que isso é verdade onde eles trabalham.

Uma equipe de uma empresa global de comércio eletrônico que estudamos tinha apenas uma ou duas reuniões por semana, mas eles ainda se sentiram como um desperdício de tempo em grupo por vários motivos. Primeiro, horas e locais muitas vezes mudavam no último minuto, tantas pessoas chegaram despreparadas ou não vieram nada. Segundo, a agenda era muitas vezes vaga ou redundante com conversas paralelas que já haviam ocorrido, então as reuniões pareciam um estampagem de decisões tomadas em outro lugar. Em terceiro lugar, quando novos problemas foram levantados, os próximos passos geralmente não eram claros, levando a mais conversas na barra lateral fora da sala. Um desenvolvedor de software nos disse que ele continuava aparecendo para as reuniões, mesmo que ele raramente tirou nada delas, porque sua presença era esperada por seu gerente e todos os outros. Como solução alternativa, ele secretamente fez suas próprias tarefas durante a hora da reunião. Embora isso possa parecer uma maneira inofensiva de manter a produtividade individual no curto prazo, isso faz com que a produtividade do grupo e a camaradagem se deteriorem a longo prazo. Quando as pessoas não contribuem para a discussão ou prestam atenção ao que está sendo dito, a equipe não consegue colher todos os benefícios da convocação, e a reunião desperdiça tempo de todos.

Desperdício de tempo individual.

Às vezes, as reuniões são relativamente altas em qualidade e, portanto, tecnicamente, um bom uso do tempo de grupo — mas o tempo dos indivíduos se dissipa porque a grande quantidade de reuniões aglomerou o trabalho solo e o cronograma ruim interrompe o pensamento profundo crítico. Em nossa pesquisa com executivos, 13% disseram que suas organizações lutam com esse problema em particular.

Aqui está um exemplo de como isso se desenrola: Uma empresa de private equity que examinamos tinha um protocolo rigoroso para realizar reuniões eficazes. Para cada sessão, o pré-trabalho era enviado com aviso adequado, metas claras foram estabelecidas e o tempo de reunião era gerenciado em relação a uma agenda. As atualizações e decisões de grupo foram, consequentemente, tratadas de forma eficiente. No entanto, à medida que a empresa crescia ao longo do tempo, mais e mais reuniões foram adicionadas ao calendário semanal. Embora fossem bem administrados, seu grande volume interrompeu o fluxo de trabalho e levou tempo para que a equipe de investimento pudesse dedicar a tarefas individuais críticas, como adquirir novas oportunidades e aprofundar relacionamentos com gerentes de empresas que a empresa possuía ou procurava possuir. Como a experiência desta empresa demonstra, reuniões excessivas forçam as pessoas a fazer trade-offs sobre como e quando realizar seu trabalho solo. Às vezes, as tarefas são descartadas ou alteradas. Mas, com mais frequência, as pessoas roubam de seu tempo pessoal para realizar esse trabalho, um sacrifício que a pesquisa e a prática demonstraram pode levar ao esgotamento e à rotatividade — preços íngremes para funcionários e organizações.

Desperdício de tempo individual e de grupo.

Muitas organizações com as quais trabalhamos suportam o triplo whammy de reuniões que são (1) muito frequentes, (2) mal cronometradas e (3) mal executadas, levando a perdas de produtividade, colaboração e bem-estar para grupos e indivíduos. Este é o pior cenário — e, infelizmente, o mais prevalente. A maioria dos entrevistados da pesquisa — 54% — colocou suas reuniões nessa categoria.

Como as reuniões afetam as pessoas em sua organização?

Pergunte a eles. Essa é uma maneira simples e direta de coletar dados de cada pessoa (etapa 1 no processo descrito …

Um gerente de uma empresa farmacêutica descreveu encontrar-se em uma reunião de “prontidão para o mercado” de uma a duas horas a cada duas horas porque o organizador realmente queria que ela comparecesse, alegando que a contribuição de todos era extraordinariamente valiosa. No entanto, o grupo também normalmente enviava decks de slides para que a equipe revisasse com antecedência e, em seguida, apenas percorreu esses decks durante as reuniões. Como essa gerente perguntou a si mesma e a sua equipe: “Por que você precisaria colocar uma pessoa de cada subequipe de cada departamento em uma sala apenas para passar por cima de cada slide individualmente quando você já nos enviou todo o baralho?” Os membros de sua equipe se comiseraram, relatando que cada um deles participou de dezenas de reuniões igualmente desperdiçadoras que os deixaram com pouco ou nenhum tempo para seu “trabalho real” ao longo do dia. Em situações como essa, o tempo de grupo é desperdiçado e o tempo individual é obliterado.

Abrindo o equilíbrio certo

Infelizmente, os indivíduos não conseguem resolver esses problemas por conta própria. Basta pensar em quantas vezes você tentou reduzir o número de reuniões em seu calendário — provavelmente com sucesso limitado. Como muitas pessoas estão envolvidas no agendamento e na execução das reuniões em que participamos, é preciso um esforço coletivo para corrigi-las.

No entanto, com uma abordagem estruturada para analisar e alterar os padrões de reunião em toda a equipe ou unidade, você pode fazer melhorias significativas. Vimos grupos escaparem da armadilha da reunião trabalhando juntos para seguir cinco etapas básicas:

1. Colete dados de cada pessoa.

Para ter uma visão mais clara de como as reuniões estão afetando seu grupo, use pesquisas ou entrevistas para coletar dados e impressões de cada indivíduo. Isso ajudará você a avaliar toda a extensão do problema: Você aprenderá quanto ressentimento está borbulhando sob a superfície e quanto trabalho não está sendo feito durante o dia.

2. Interprete os dados juntos.

Em seguida, é fundamental se unir como uma equipe ou unidade para digerir o feedback de todos e analisar o que está funcionando e o que não está. Esta deve ser uma discussão aberta e sem julgamento das descobertas da pesquisa ou da entrevista. Facilitadores neutros podem ajudar a manter a conversa construtiva. No entanto, delegar a interpretação dos dados a um consultor externo — ou mesmo apenas a um subconjunto da equipe — pode prejudicar o sucesso. Você precisará de contribuições e análises de todos os membros da equipe para gerar o entendimento generalizado e o buy-in necessários para as etapas restantes.

Na consultoria financeira e regulatória estudamos, por exemplo, entrevistas exploratórias revelaram que as reuniões estavam cortando tão mal os calendários que muito poucos blocos de duas ou três horas foram deixados para trabalhos de pensamento profundo. Sem tempo de silêncio suficiente para se concentrar, os consultores sentiram que sua criatividade e produtividade estavam sendo saqueadas. Essas divulgações serviram como um alerta para os gerentes que estavam agendando reuniões sem ter conhecimento total do impacto que estavam tendo.

3. Concordo com um objetivo coletivo, pessoalmente relevante.

Descobrimos que se beneficiar pessoalmente da iniciativa do grupo é um grande motivador. Por exemplo, você pode designar um certo período de tempo a cada semana para que as pessoas se concentrem no trabalho independente, seja no escritório ou em casa. Dar a eles tal flexibilidade e liberdade pode proporcionar alívio necessário em seus horários, juntamente com um incentivo para que o arranjo funcione. Declarar períodos de “reunião livre” também força todo o grupo a reavaliar as reuniões que eram normalmente agendadas durante esses horários e a perguntar quem realmente precisa participar. Como resultado, descobrimos que as equipes realizam menos reuniões em geral e menos pessoas vão para cada uma delas. O “espaço em branco” adicional no calendário de todos aumenta a produtividade individual e reduz o spillover em tempo pessoal.

Veja como essa abordagem funcionou em uma consultoria de tecnologia que examinamos: os membros estavam baseados nos Estados Unidos e na Índia, então uma reunião de entrega era realizada todos os dias — no início da manhã para alguns e tarde da noite para que outros acomodassem a diferença de tempo de 12,5 horas. Os longos dias estavam causando estresse e fadiga significativos em ambos os lados: chamadas matinais eram necessárias, jantares familiares eram perdidos, os dias úteis tinham mais de 12 horas de duração. Uma vez que a equipe coletou dados da pesquisa de seus membros e percebeu a magnitude do problema, ela alterou sua abordagem: Cada pessoa recebeu um dia de trabalho por semana quando não precisava participar da chamada de entrega.

Para garantir a troca de informações apropriada, os membros da equipe tiveram que encontrar maneiras de se cobrir uns aos outros e manter todos atualizados. Aprender a fazer isso deu aos indivíduos a pausa de que precisavam, mas também resultou em mais conhecimento compartilhado e versatilidade no grupo. Além disso, as pessoas obtiveram uma compreensão mais profunda do trabalho de seus colegas, o que levou a ofertas mais integradas para os clientes.

4. Defina marcos e monitore o progresso.

Tal como acontece com qualquer esforço de mudança, é importante que o progresso concreto e mensurável seja avaliado e discutido ao longo do caminho. Vitórias pequenas e tangíveis proporcionam algo para as pessoas comemorarem, e pequenas perdas proporcionam oportunidades de aprendizado e correção. Considere este exemplo: Em uma empresa global de comércio eletrônico, uma equipe de 30 funcionários que abrangem os Estados Unidos e a China nos disse que suas reuniões semanais com todas as mãos eram um ponto problemático. Frequentemente, os participantes estavam em seus telefones ou laptops. Como as pessoas estavam continuamente distraídas, aqueles que falavam tiveram que se repetir com frequência, tornando o tempo gasto não só mais, mas também muito menos efetivo. Para ajudar a resolver esses problemas, a equipe decidiu por um objetivo simples e rastreável: não permitir nenhuma tecnologia externa nas reuniões.

No início, vários engenheiros vocais e até mesmo o líder da equipe eram resistentes, sentindo que deveriam ter o direito de usar seus dispositivos, especialmente quando as reuniões se tornaram chatas ou se voltaram para tópicos fora de sua alçada. Por um tempo depois que a iniciativa foi lançada, lembretes amigáveis (“Sem tecnologia, cara!”) eram necessários. Mas com o tempo a nova norma tomou conta, e até mesmo o gerente se auto-corrigiu quando ele instintivamente começou a verificar seu telefone. A equipe começou a ver os benefícios desse experimento. As reuniões se tornaram mais produtivas e as pessoas estavam mais engajadas. Como um engenheiro disse: “Esta regra sem tecnologia é fantástica! Agora que as pessoas estão mais focadas na reunião, é mais eficiente.” Outro membro da equipe começou a trazer um caderno para anotar pensamentos em vez de jogar jogos em seu telefone. Essa pequena vitória abriu as portas para estabelecer outras novas normas, como preparar materiais mais detalhadamente antes do tempo, manter as reuniões o mais breve possível e, finalmente, retrabalhar as cadências de reuniões para melhor se adequar aos horários dos membros da equipe.

5. Aponta regularmente como um grupo.

Finalmente, descobrimos que é fundamental fazer um balanço regular e abertamente de como as pessoas se sentem sobre as reuniões que frequentam e sobre seu processo de trabalho de forma mais geral. Frustração, ressentimento e até desesperança são sinais de que as pessoas estão caindo de novo em padrões ruins. Além disso, mudar protocolos e comportamentos leva tempo, e sustentar o impulso requer atenção e contato consistentes.

Em uma empresa farmacêutica com a qual trabalhamos, a divisão global de assuntos médicos estabeleceu duas “verificações de pulso” regulares para monitorar o progresso de um experimento que estava realizando com dias livres de reuniões: uma verificação dentro da subequipe e outra em toda a divisão. No início de cada verificação de pulso, os participantes responderam a quatro perguntas: Como você está se sentindo? Quão valiosas são as maneiras pelas quais você está gastando seu tempo? Quão bem você está trabalhando em equipe? Isso é sustentável?

As respostas a essas perguntas desencadearam discussões substantivas, ricas em conteúdo emocional, estratégico e tático. As primeiras conversas se concentraram especificamente no problema da reunião, mas ao longo do tempo elas abordaram cada vez mais como os membros da equipe abordavam seu trabalho — e uns aos outros. Um gerente disse: “Estou impressionado com a forma como essas reuniões permitiram que as pessoas se abrissem, particularmente com [o gerente] ouvindo… As verificações de pulso são realmente perspicazes — elas me dão uma boa dose de realidade… e surgiram problemas que resultaram em mais cobertura cruzada, desenvolvimento de pessoas e trabalho em equipe. Parece loucura que esse pequeno experimento possa criar esses tipos de resultados, mas tem profundas implicações muito além do objetivo inicial.”

Sugerimos breves check-ins semanais por alguns meses, até que as novas normas, processos e atitudes estejam em vigor. Depois disso, todas as semanas devem fazê-lo. Independentemente da frequência das verificações de pulso, as pessoas devem ter fóruns regulares e estruturados para expressar suas frustrações e problemas de superfície, bem como melhorar a forma como a equipe trabalha em conjunto.

Para todas essas etapas, o suporte à liderança é crítico, mas não precisa necessariamente vir do C-suite. Descobrimos que um grupo pode mudar sua abordagem às reuniões, desde que o líder da equipe tenha autoridade para incentivar as pessoas a levantar problemas, assumir riscos, cometer erros e descobrir novas formas de trabalhar juntas. Isso pode acontecer mesmo se o grupo estiver intimamente ligado a outros grupos na organização. Por exemplo, a recusa da divisão global de assuntos médicos em participar de reuniões interdivisórias em dias livres de reuniões foi recebida primeiro com consternação, depois com curiosidade e, finalmente, com mudanças em toda a organização à medida que as normas eram quebradas e novas formas de trabalho foram modeladas.

Um conduíte para mudança

Como testemunhamos em várias empresas em uma variedade de setores, alterar algo tão básico quanto as reuniões pode ter implicações de longo alcance. Um gerente refletiu: “Começamos a nos comunicar de forma mais aberta e honesta, o que nos permitiu ajudar melhor uns aos outros… Ajudamos uns aos outros a priorizar, ajudamos uns aos outros a encontrar acesso a outros recursos e, às vezes, realocamos tarefas ou simplesmente ajudamos uns aos outros a fazer o trabalho”.

As reuniões não precisam ser uma armadilha; elas podem ser um canal para mudança. Um processo como esse pode melhorar a produtividade, a comunicação e a integração do trabalho da equipe, sem mencionar a satisfação no trabalho e o equilíbrio trabalho/vida. No final, melhores reuniões — e melhores vidas no trabalho — resultam.